解密“金白领”
“金白领”，一个在中国快餐业颇具影响的团膳（团体供餐）品牌。
北京金白领餐饮有限公司（以下简称金白领），一个在有“中国硅谷”之称的中关村成长起来的团膳企业。
金白领自2001年5月8日注册成立，5年时间由一个司空见惯的单位食堂一跃成为在国内管理100多家店的团膳领军企业。发展何以如此神速？
正当金白领发展如日中天、人人称道的时候，2006年1月26日，金白领突然签约把自己卖给了美国以团膳为主的世界第三大食品服务公司Aramark。为什么要这样？
培养金白领长大并为之付出巨大努力的董事长何其庆和总经理王建一再强调，“没有联想集团，就没有金白领”。可当人们问起联想集团的当家人柳传志，你旗下有几家企业时他却避而不提金白领，这又是为什么？
常言道：人生犹如一出戏。如果把金白领的诞生、成长、出售也看作一出戏的话，那么这出戏是喜剧还是悲剧？又是谁导演了这出戏？
为了解开这一个个的问号，探寻金白领发展过程中的“幕后故事”，笔者专程采访了金白领管理团队的核心人物——何其庆和王建。
在品味金白领这颗果实的酸甜之前，先让我们说一下结出这颗果实的大树——联想集团。
联想集团，一个国际化的知名IT公司，不说“地球人都知道”，说“城里人都知道”恐怕并不为过。因为自打联想集团成立的那一刻起，它就是中国IT业关注的焦点。加之2004年12月8日，联想集团“以12.5亿美元收购IBM全球个人计算机业务”，分布在160个国家的9600名原IBM雇员也成了联想集团的员工，联想集团名副其实地成为世界第三大个人计算机厂商。至此，联想集团这颗大树的根系已然遍布全球。
“大树底下好乘凉”。金白领深得其利。
普通食堂：金白领的原生态
1984年10月17日，中国科学院计算技术研究所（以下简称计算所）马路边两间平房里，11个人七嘴八舌（其中包括年龄最小——40岁的柳传志）议论成立了一个连做什么都不知道的小公司——中国科学院计算技术研究所新技术发展公司，这就是联想集团的前身。1989年11月，因公司主推“联想式汉卡”的缘故，公司更名为“联想集团公司”。起初，由于公司的机制还是脚踩两只船，除经营外公司福利还是过多地依赖于计算所，所以大家都在所里的食堂就餐。直到1990年，联想公司的业务不断扩大，销售人员的工作热情也高，常常是拖着疲惫的身子回到公司时已错过饭点儿，很难吃上一口热乎饭。公司又是搭计算所的伙，不能左右食堂的工作时间，这让一向推崇以人为本管理理念的柳传志看在眼里，痛在心里，于是他就产生了拥有自己食堂的想法。
当时在北京地区拥有数百名员工的联想公司，向计算所提出了要自己办食堂的问题。当时任计算所所长的曾茂朝考虑到当时的实际情况，就把所里的第二食堂交给了联想公司，条件是要接收原食堂的5个职工。
有了食堂并不一定能让员工吃饱吃好，这要看让谁来管理。在物色食堂管理人员时，柳传志想到了时任后勤部副总的何其庆。何其庆这个人，在柳传志看来是个责任心很强的人。当初他管车队时，尽管他不会开车，但却管出个公司的标兵部门。再让他管行政时，虽然没有经验，但管得是人人满意。柳传志坚信，不会做饭的老何也一定能管好食堂。
这也正好验证了美国著名管理学家吉姆·柯林斯的一句话：“一个企业进入一个陌生领域，在制定战略时，专业知识并不重要，关键在于摸清规律。”
何其庆没有犹豫，接过了带有5名老职工的老食堂。他深知这无异于一块烫手的山芋。从旧体制下转过来的5名老职工观念是陈旧的，他们能否承担起新联想的供餐服务？如何启动？他不愿多想，也不敢奢望什么。但他对柳传志为职工办食堂的决策毫不怀疑。他想起了柳传志独创的、一向推崇的并一直应用的联想管理三要素，即“搭班子，定战略，带队伍”。于是他就从搭班子开始。他听当时人力资源部的韩力说，北京海淀走读大学有餐饮管理专业，不如到那里去要些人来。于是他来到了学校，一打听，刚好有应届毕业生需要实习。他和学校一拍即合，由学校餐饮管理系的老师王建（后成为金白领公司总经理）带队，领了8个实习的学生入住了联想公司还没捂热的大食堂。
经过一段时间的整理和简单装修，1992年的3月14日，联想的第一个食堂正式开业。为此，公司还专门把300多号人集中到食堂大厅，搞了一个开业仪式。仪式上，作为联想公司在北京主持工作的常务副总裁李勤（柳总当时正在香港），也抑制不住激动的心情，在食堂大声宣布：我们终于有自己的食堂了！“有自己的食堂”，这在当时看来，对一个公司来说，是一件非常了不起的事。这表明联想公司在车队、食堂等后勤服务方面又迈进了一步。尽管当时的就餐标准是一顿饭三块多钱，三个菜一个汤，就是很普通的西红柿炒鸡蛋等。但由于是自己的食堂，联想的销售人员能吃上热乎饭了，所以当时公司员工工作热情高涨，对食堂的满意度很高。特别是公司特意把餐厅装成了多功能厅，中午是大家吃饭的餐厅，晚上就成了各个部门活动的场所，因此，整个公司上下气氛非常和谐。至此，联想公司的食堂算是走上了正轨。王建带了几拨实习生后也返回了学校。
此后的几年时间里，由于联想公司的不断壮大，公司又把计算所二层楼的大食堂“争取”了过来，以满足日益增长的用餐需求。至此，在何其庆领导下的联想食堂已初具规模。
何其庆渐渐感觉到，他很需要一个能独当一面的助手。
1997年，何其庆想起了已返回学校两年的王建。经过沟通，双方又走到了一起，王建于4月1日又回到了联想公司。来到联想公司，从厨师长到经理，王建通过近一年的实践和观察，发现“用惊人的效益和惊人的混乱来形容当时的联想公司一点都不为过”。正因如此，很多公司员工宁可走出去到公司外面的一个叫白玉餐厅的餐馆去吃饭，也不在自己的食堂吃，有人甚至戏称白玉餐厅是联想的又一食堂。
1998年3月的一天，王建向何其庆反映了这一情况，说这样下去肯定不行。怎么办？王建提出了一个设想：能否向公司申请两万元钱，把大餐厅隔出一部分，开零点餐厅，像社会餐馆一样进行经营。当时，何其庆觉得没把握，但看王建决心很大，出于对他的信任，就向公司申请了两万元资金，买了些桌椅，支起个吧台，找来了三个服务员，搭起十二张餐台，零点餐厅就开业了。开业的头几天，大喇叭里天天广播，食堂可以提供零点了，希望大家前来品尝。第一天，零点餐厅有五六桌的生意，虽然没什么利润，但总算开张了。出乎王建预料的是晚上也有人来就餐了。大概是因为便宜，到第二天就全坐满了，第三天就要等位了。一个月后，公司所有的员工基本上都知道了。零点餐厅一举成功。之后，零点餐厅就不断的扩大餐台，最后，整个中关村这一片的业务人员都知道联想公司有一个食堂饭菜便宜、服务到位，结果不到半年就把白玉餐厅给挤垮了。当时，常来零点餐厅就餐的柳传志总裁也给予了肯定。
这个时候的联想食堂可以说成了中关村的一景。包括柳总在内，联想公司的员工招待客人一般都在大食堂和零点餐厅。
1998年8月份，由于联想在上帝生产基地的员工越来越多，仅仅依靠送餐已经满足不了员工需要，便又开了一家食堂。至此，联想公司已经拥有了三个食堂，由联想后勤部统一管理，分别服务于不同的部门。
强行断奶：金白领的社会化
联想公司的食堂始终是一个从属于主业的服务部门，没有独立性，只能随公司的发展而发展。一荣俱荣，一损俱损。
2000年，联想集团公司迅速发展，由杨元庆领导的联想电脑业务和郭为领导的电脑贸易业务都如日中天。柳传志意欲退居二线，但在选择接班人的问题上犯了难。杨、郭两员干将都是帅才，但把联想单纯地交给谁柳传志都不放心，舍掉谁他又都心疼。不得已，柳传志只好把联想集团来了个大拆分。联想电脑这块儿的业务分给了杨元庆，电脑贸易（后改名为神州数码）这块儿的业务分给了郭为，集团总部变成了“联想控股公司”。
联想公司的大拆分造成了联想大后, 勤的分散，食堂编制留在了联想控股，但服务的方式发生了变化。拆分前，食堂只有直接采购成本，其他的如煤气、房屋、餐具、设备、人工等都是集团负责的，集团对食堂的考核标准就是让大家吃好，既不能赚钱也不能亏钱。职工的满意就是食堂的成功。拆分后，对几块的服务就变成有偿服务了。为了便于管理，联想控股公司成立了一个物业公司，何其庆任物业公司的总经理，物业公司下设物业事业部和餐饮事业部，王建是物业公司的副总经理，兼任餐饮事业部的总经理。
新的服务模式虽然让何其庆和王建感到了“全成本核算”的压力，但通过大家的努力，第一年还是挣了200多万元。到了2001年的时候，柳传志认为餐饮事业部这一块儿还有潜力可挖，再加之联想控股正在搞多元化经营，什么房地产、物流、投资等等，哪一块儿业务开展得好，那一块儿就独立出来。在这种背景下，联想控股公司谋划投资让餐饮事业部“独立”。于是，2001年5月8日，一个叫北京金白领餐饮有限公司的股份制实体正式注册。
公司注册资金200万元，联想控股投资了102万，占公司股份的51%，另外的49%柳传志要求新公司管理层集体投资。
说起个人投资的那一段，何其庆说他们尊敬的柳总还“耍了一回赖”。当时收入都很低，个人一下子要拿出几十万、十几万，何其庆、王建们着实拿不出来。柳总说拿不出来没关系，控股公司先借给你们。但到了真正注资的时候，柳总变卦了。他说：“老何，控股公司不能借给你们钱了。借给你们钱，你们的压力还是不够。你们自己向社会上去借，向亲戚朋友去借。我想了，你们只有把自己的真金白银往里搁，才能把公司当作自己的命。”
是啊，不是有这样一个寓言故事吗：一个猎人带着猎狗出去打猎，猎狗发现一只兔子，急起直追，但无功而返。猎人说，你怎么还没有一只兔子跑得快？猎狗说，啊，我的主人，我奔跑不过是为了几块骨头，而兔子却是为了保命。
看来，柳传志的“耍赖”是有一定道理和“依据”的。
柳传志的信任，激发了何其庆和王建们的激情。餐饮事业部的正经理及总经理室的几个人四处转借，实打实地把自己的真金白银搁在了公司里。
在何其庆看来，当时柳总对他们的要求确实有点苛刻，但他也意识到新公司的运行机制是一种非常超前的机制，它一下子就把骨干和金白领捆在一起了。这给以后的经营和并购打下了良好的基础。他认为这是柳总埋下的一个伏笔。
金白领成立以后，管理层遇到的最大问题是全成本核算、交税之后还能不能赢利，这对当时的班子是一个严峻的考验。尽管当时柳传志曾明确表示：“老何，这一块儿没打算让你们赚钱，由联想带起来的队伍要给他们一个饭碗，不能让他们失业。在这种大拆分的形势下，能保证他们有活干、有饭吃，你就算立了大功了。”“有活干、有饭吃”，谈何容易！真正走上了社会就不一样了。实际上新公司的导向、职能和原来的食堂相比都已经发生了彻底的变化：由原来的领导导向（领导满意就拿奖金）变成了客户导向（客户满意了你才有饭吃），由一个纯职能部门变成了一个企业。要让这支队伍有活干、有饭吃，首要的问题是要转变观念，先让公司活下来，然后才能谈发展。
现在看来，当时联想集团给金白领的条件太好了。第一是给了一个很好的文化氛围——一个由联想文化熏陶出来的管理氛围。第二是给了一个很好的机制——一个由个人参股的清清楚楚的股份制。第三是给了一个很好的团队——从联想培养起来的这个团队原封不动地转到了新公司。第四是物质上给予了很大的帮助——所有的设备、电脑等都打了一个很低的价格给了新公司。正是这些精神上、人力上、组织上、物质上的大力支持，才使金白领有了一个很好的开局。
有人说，“金白领是在巨人肩膀上发展起来的”。的确如此。
激情澎湃：金白领的大跃进
“大跃进”这个词，单从字面上看，本无贬义，但，一旦让人联想起20世纪50年代发生在中国大地上的那次狂热而失败的建设高潮，就会觉得有些苦涩。金白领在快速发展阶段也未能脱俗，也曾有过一段“大跃进”的痛苦经历。
柳传志信任何其庆，何其庆信任王建。
北京金白领餐饮有限公司成立后，作为金白领董事长的何其庆一古脑儿地把公司的经营管理交给了年轻干练的总经理王建（何其庆的主要精力放在了物业管理上）。
新机制、新观念、新市场，为新公司注入了新的活力。以王建为首的金白领新班子开始了对旧管理体制的“革命”行动，对原来的一些不合理、不规范、不先进的工作环节进行了改革。从节约每一度电、每一滴水开始严格控制成本，从各个环节、各个层面挑毛病完善管理漏洞，从严把进货渠道、研究烹饪技艺开始提高菜品质量，等等。从经理到员工，上上下下成本意识、质量意识、市场意识、利润意识等都发生了质的变化，尤其是管理层深知公司没有利润就活不了，公司活不了自己投进去的血汗钱就有可能泡汤，虽然能不能干好、能不能赚钱心里没多大把握，但是大家想干一番事业的激情被点燃了。
创业激情的燃烧使公司的发展步伐迈开了。刚刚放开手脚，那种想干一番事业的冲动，让大家在不知前面是坦途、是坑洼、是不是要摔跤的情况下就开始跑了。对内严格管理，对外跑马圈地，业务迅速扩张，人员迅速增长，营业额也随之大幅增长，公司成立当年就有5000万的流水，税前利润也达到了近千万。初战告捷，以王建为首的领导班子兴奋不已，2002年的目标就翻了一番，结果完成了9800万。形势一片大好，这时金白领领导班子便向董事会夸下海口：2003年的目标再翻番┅┅到2010年要达到100个亿！
金白领的目标像孙悟空的跟头一样，一翻再翻，这也确实让大股东柳传志兴奋了好一阵子。但好景不长，拔苗助长的成长方式很快就暴露出了问题：营业额迅速增长，而利润迅速下滑，很快就形成了“规模不效益”的尴尬局面。
2002年底到2003年上半年，“跃进风”不仅仅光顾了金白领，它在联想旗下的各公司肆虐。凌志军在《联想风云》一书里把这一阶段称为联想的“冬天”。联想电脑花2500万美元打造的门户网站“FM365”以失败告终；神州数码花4亿元从国外购进的20万台手机亏了1.6个亿；金白领的年度目标一改再改。柳传志终于坐不住了。2003年8月23日，他召开了被称为联想历史上最狠的一次“批斗”会。在迟宇宙所著的《联想局》这本书里，对柳传志批评金白领的这一段是这样描写的：
他们（参会者）突然听到柳传志愤怒地一声喊叫。他当然有足够充分的愤怒理由，联想控股的一个叫金白领的子公司惹得他老大不高兴。这家开了两年左右的餐饮公司主营团膳，它那雄心勃勃的CEO王建制定了2010年要完成100亿营业额的指标。柳传志觉得他们的指标有些离谱，不过还是被他们说服了，心想“那么你们就往下做吧”。谁料想王建他们遇到了不少挫折，指标一改再改。柳传志终于无法忍受，勃然爆发了：
“改的时候，开始我还可以笑着听，到后来，再做不下来的时候，你就得考虑考虑是什么东西在作怪？！浮躁！你们别怪我激动，我是什么出身？报纸上说我是卖菜的，菜，我是没卖过，但是确实是做小买卖出身。不能说我没有大志，但是事情本身，一是一，二是二，不能说点大话，事做不到！”
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他在讲台上脸色颇为难看地说他今天为什么请各位子公司的CEO来，还脸色稍重地说这段话，就是想说明实事求是一点马虎不得。他说新来的同事有很强烈的上进心，想做大事，有说大话开空头支票的做法不足为奇。“是不是老人这方面就行了呢？”他喊道，“联想、神州数码，我不说，就说说我们现在在座的各位，大概也未必！”┄┄
“老何我还得说你，你是跟着我出来的老人了，王建是你推荐的，我信的是你。王建我跟你说，姑且念你年轻，另外念你上进心强，我权当你是初犯，下次：第一，不可以有完不成的指标；第二，不能有丝毫失诚信的地方。如果还有发生，不必跟我说什么对不起联想，对不起我，你先对不起老何！老何反复推荐保举，下次再发生，何其庆先受罚！”
王建很坦诚。他没有回避这次让他难堪的批评，反而提醒笔者去看一看。看来，他接下来的成功给他敢于直面自己错误的性格很有关系。是的，“作为领导人，最好的锤炼方法是失败。没有什么比经历失败更能锻炼人了。”难怪Bluefly.com的创始人兼CEO肯·塞福这句名言流传甚广。
柳传志的当头棒喝，似乎敲醒了老何，敲醒了王建，也敲醒了金白领。
金白领的董事长何其庆开始近距离接触公司的经营管理事务。何其庆进入金白领的核心班子，对当前存在的问题进行了剖析，并且得到核心班子成员的认可。经过认真细致的分析，他们一致认为目前公司存在的问题主要有三个。
一是公司对外业务的迅速扩张造成了人才的短缺。从表面上看，是新开的一些店造成了亏损，这些都是在没有经验的情况下，快速扩张带来的弊端。但真正的危机实际上是人才短缺危机。当时的状况是，食堂稍微有点文化的就到新店去当厨师长了，稍微有点管理能力的就去当经理了。这就是硬拔，为什么？没人呐！开店，开店，开店，谁来当厨师长？谁来当经理？
二是金白领的核心班子出了问题。以王建为首的核心班子比较新，没有经验，目标不明确，决策不慎重，意见不统一，造成了新班子的凝聚力下降。朝令夕改，慢慢形成了员工“一慢二看三通过”的工作作风。
三是头脑太热，提出了一个不切实际的指标。对困难估计不足，忘记了联想说到做到的文化根基。2010年达到100亿这个数字是拍脑门的产物，没有摸透市场，没有科学分析，就说出了大话，自己给自己制定了一个高不可攀的目标。之所以当时人员思想混乱、管理跟不上，与这个大目标有很大关系。目标越大，越想快速扩张，造成有利润的店拿不着，没利润的店也得往篮里拣。刚开始的红火掩盖了一些弊端，时间一长，问题都暴露出来了。
这几个方面集中反映了一个问题，那就是金白领当前的管理偏离了联想管理文化轨道，没能科学地运用联想“搭班子、定战略、带队伍”的管理三要素。
文化回归：金白领的大发展
曾任惠普公司全球第一女CEO的卡莉·费奥莉娜曾经说过：没有文化的企业注定不会成功，但有文化的企业未必都能成功。任何一家想成功的企业，都必须充分认识到企业文化的必要性和不可估量的巨大作用。
柳传志在金白领成立誓师大会上曾经强调过管理三要素的重要作用。他说：“老何和王建是懂得联想管理三要素的领导人。三要素是联想创业20年来形成的管理理念，你们要认真地研究透彻，再和行业规律结合，你们就会比竞争者高出十倍。”
“高出十倍”！“搭班子、定战略、带队伍”这管理三要素真有这么神？让我们先了解一下联想公司对管理三要素的诠释。
“搭班子”是指企业要有一个具有统一意志、团结协作、工作能力极强的领导班子，领导人要讲求领导艺术，要光明磊落，坚决杜绝宗派。在任何情况下，班子的团结永远是企业发展的首要条件。
“定战略”是指公司各级领导干部要有大局观念，要学会长远考虑，形成发展目标以后要学会分解成具体的战术步骤和实施策略，并在发展过程中不断调整。
“带队伍”是指塑造独具特色的企业文化，加强员工的凝聚力，形成爱岗敬业的氛围，培养领军人物，为未来发展奠定基础。
管理三要素并不复杂，背起来也简单，但仅仅会背这三要素是不够的，还要能领会其中的含义并灵活运用。只有这样，才能让三要素发挥效用。
在董事会看来，金白领的大跃进恰恰是班子出了问题，战略出了问题，队伍出了问题。总之是三要素的执行出了问题。
找到了病根，问题就解决了一半。以何其庆为首的新班子针对金白领目前的“症状”开出了“四付良药”。首先是调整领导班子分工，做到人尽其才，把金白领的管理重新转到联想文化的轨道上来。其次，坚决割掉所有亏损和扭亏无望的“盘子”（金白领承接的业务单元），一个都不留。能马上解决的马上解决，不能马上解决的给半年时间，坚决甩掉。第三是理顺决策程序。明确人事的任免、预算、决算等由核心班子集体决策。第四是实行预算式管理。制定详细的短期目标，并监督落实。班子重新分工、理顺决策程序、割烂“盘子”和预算式管理这四斧子砍下去，金白领的经营状况立马出现好转。割烂“盘子”只用了三个月的时间，就从五六十个“盘子”中割掉了十四个亏损和扭亏无望的“盘子”。到了2003年底，基本上消灭了亏损的“盘子”。金白领的员工又重新振奋起来。从此，金白领走上了以经济效益为中心、持续健康发展之路，一年比一年好，年年营业额超过亿元，经营服务单位达到近100家，员工3000多人。目前的服务对象除联想公司外，还有北京华为、天津丰田花冠、青岛海尔等国际知名公司。
关键时刻扭转颓势，是谁在发挥作用呢？当笔者谈到何董事长的作用时，他说他只是起到一个把握方向的作用，只是把柳总的管理意图落到了实处，真正做事情的是王建他们。
门当户对：金白领体面出嫁
正当金白领发展如日中天、人人称道的时候，外界突然听到消息，金白领“嫁”给了美国以团膳为主的世界第三大食品服务公司Aramark，而且“彩礼”相当丰厚。
有一首歌叫《你的柔情我永远不懂》。联想控股公司投注到金白领的“柔情”又有几个人能懂呢？为什么要把金白领卖给别人呢？柳传志在诸多场合表示联想的旗下只有五个公司，难道他早都料到待金白领“长大成人、如花似玉”的时候注定要嫁人吗？亦或是他“早有预谋”？
其实不然。
前面说过，在2001年联想公司开始多元化经营的时候，整个公司都充满着多元化的氛围，到底多元到什么程度，在那些领域发展，没有定论。无论哪个领域只要具备一定条件，就可以注册经营。在金白领成立时柳传志也曾说过：“两年内如果金白领能实现预期计划，两年后联想控股将正式宣布联想舰队又添了一只马力强劲的快艇。”在柳传志的思想中，他旗下的公司，必须要具备两个条件：一是10年之内，在国内、在行业，基本要成为龙头老大（联想电脑杨元庆已经成为老大了，郭为在电脑销售这个行业也是老大了）。二是即便短期内做不到老大，他要有精力、有能力去指导它的发展（朱立南的投资公司、陈国栋的房地产等，大概属于此）。用这两个条件来审视金白领，很显然不符合他的战略目标。当他开始收缩战线时，把金白领等达不到他的目标、他又指导不了的公司从他的“文档”里“删除”就是顺理成章的事了。实际上，联想控股旗下有七个公司，但柳传志对外从来不说七个，就说五个，他可能预估到有两家达不到他的目标，他又没有精力过多的指导，早晚要把这两个公司从他的“大盘子”里拿掉。可见，控股公司卖掉金白领不是它发展不好，也不是不挣钱，只是不符合柳传志的战略目标罢了。
“嫁出”金白领，柳传志并非为了挣更多的“彩礼”，是要为金白领找到一个好的婆家，为这支队伍及其团膳业务发展营造一个好的环境。为什么这么说呢？因为在笔者采访的过程中，深深地感受到在柳传志的潜意识里，始终存在着两种观念，一是企业发展要以人为本，要考虑人的归宿问题，要给队伍找到一个更好的发展平台。因此，他把金白领嫁给了一个国际一流的餐饮管理公司。二是在他看来，餐饮有餐饮的发展规律，团膳有团膳的发展规律。通过这些年的实践，他认为依靠金白领现有人员已经不可能成为龙头老大，而联想集团是以IT为主业的，不可能抽出专人来进行团膳的研究。因此，他认为卖掉它，让一个在团膳行业有更高建树的公司来指导和带领金白领往更高的台阶迈进，可能是最好的选择。
实事上，早在2002年，英国Cmpass（康帕斯）集团旗下的怡乐食公司就找金白领谈过收购的问题。Cmpass公司在全球有200多亿美元的规模，应该是国际一流。但当时联想没有卖，大概是为时过早。2005年初，联想投资部曾找到法国的Sodexho（索迪斯）服务管理公司谈收购的事，尽管给出的收购价格比较高，但对方条件苛刻，“客户归索迪斯，金白领品牌消失”，这次也没谈成。2005年8月，联想投资部又找到了美国的Aramark。双方文化理念一致，公司影响相似，结果一拍即合，于2006年1月26日正式将金白领所有股份转让给美国Aramark。 金白领的名称、品牌和管理团队不变，只作为Aramark在中国发展的企业和平台。
Aramark选择这个时机收购金白领，可能是一方面瞄准2008年北京奥运会的商机，另一方面也想通过这个队伍再去收购其他的中国餐饮公司。据说，Aramark的金白领将在2008年为奥运会的“运动员村、媒体中心、广播电台、官员中心”四个地方提供餐饮服务。
Aramark是一家提供团体配餐及项目管理服务的世界级领军公司，1936年成立，服务领域有医疗机构、学校、体育场、竞技场、公司等。2005年全球总销售额110亿美元，涉及19个国家，员工总数25万人。 1968年从墨西哥奥运会开始为奥运会提供团餐服务，分别同日本三井、韩国大宇等企业联手建立合资公司开发市场，2000年被美国《财富》杂志评为美国最令人向往的100家公司之一，2002年和2003年被评为美国头号多样性外包服务公司。
从国际产业视野来看，这是国际外食产业和中国团膳品牌企业的首例嫁接，显示着中国团膳品牌与国际品牌的融合，表明中国团膳市场已成为全球团膳业关注的热点。
联想基因：金白领的源动力
金白领的诞生、成长、出售，算下来有5年的时间。这5年股东有了可观的收益，员工有了满意的归宿，Aramark收到了可心的团队，从这一点上看，金白领无疑是成功的。以柳传志为首的联想控股公司导演的金白领这出戏也以皆大欢喜的结尾谢幕。那么，读者朋友从这出戏中又能领悟些什么呢？
2002年10月16日，在金白领酒楼成立庆典上，柳传志在贺词中说：“餐饮业也是需要管理的行业。金白领跟同行比主要比管理，因为它继承了联想管理的精华，管理是它的强项。”
是不是像柳传志所说，金白领继承了联想的管理精华呢？
让我们先看看金白领对外公布的自身优势：一是经验优势。在多年的经营过程中，金白领对高科技企业员工餐、写字楼员工餐、蓝领员工餐等特定的消费群体进行了不断的探索与总结，从大量的工作实践中总结并编写出服务质量标准手册，并将服务贯穿到工作中的每一环节。根据这部分消费群体多样性和差异性的饮食需求特点，金白领摸索出了一套适合国内市场运营的经营模式，并积累了丰富的工作经验，可以用不同的经营方式、不同的餐费标准、不同的饮食风格向客户提供优良的供餐服务。二是管理优势。金白领复制了联想集团的IT管理模式，并延续和拓展了这种管理模式，运用联想“搭班子、定战略、带队伍”的管理三要素，结合餐饮行业的特点，形成了一套人才的快速培养机制和实事求是、雷厉风行、说到做到的工作作风。
这两点优势告诉我们，金白领从人才培养到经营管理，秉承的都是联想的理念。
在美国管理科学院(AOM)论坛上，柳传志讲过联想成功的三个要点：第一，在保证产品质量的前提下降低成本；第二，发挥产品技术的优势；第三，培养团队强大的市场开拓能力和销售渠道的管理能力。同时强调联想控股在选择产业时秉承的宗旨：一是慎重选择行业。这个行业是否有良好的市场前景，进入的门槛是高是低，然后再根据自己的情况决定进还是不进。二是好的行业有很多，最后能否进入还要取决于是否有好的领军人物，这个人不仅要对行业了解，更要有与联想相同的理念。
如果把联想的经营理念、管理思想看成它成长的基因，那么，不论进入什么行业，联想都会为新公司注入自己成长壮大的基因。曾经有人质疑过联想的多元化战略，其实只要能成功复制成长基因，联想的多元化战略就不会走样，因为多元化的身体里流淌的是一元化的血。尽管各公司长着不一样的容貌，穿着不一样的衣服，但是如果认真解剖分析，就会发现它们都长着一颗联想的心。相同的基因让联想控股把子公司的控制权牢牢地掌握在自己手中。可见，金白领成长的血液里饱含的联想管理基因才是它取得成功的源动力。
联想只有一个，柳传志只有一个，金白领也只有一个。如果有谁想复制金白领，那么请从拷贝联想的管理基因开始吧。
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